为什么造出iPhone的不是诺基亚？做出iPad的不是索尼？每个公司都会被自己的“惯性”所牵引。找到了第二增长曲线，便找到了企业无法永续增长的“封印”解除之法……
智能电动车企蔚来一头扎进手机“红海”?
贝壳找房撇开链家系自如，进军长租市场？
格力电器接连加码新能源布局，意在何为？
“管理哲学之父”查尔斯•汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中曾经提到，如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。
也许正是深深知晓“第二曲线”的理论，近年来各大企业纷纷开始寻求战略转型，试图用自己的方式去寻找业绩增长的“第二曲线”。有的企业战果颇丰，已经开始进入企业生命周期中的二次腾飞；有的企业初见成效，已经结束增长停滞的窘境；有的企业适时摸索，已经用“第二曲线”为原有主业进行“输血”。
然而，为什么造出iPhone的不是诺基亚？做出iPad的不是索尼？毋庸置疑，每个公司都会被自己的“惯性”所牵引。似乎是我们只要找到了第二增长曲线，便找到了破解企业永续增长的奥秘，但是，知晓真理之后往往还有两个字——“但是”，寻找“企业第二增长曲线”并非易事。对于中国企业来说，顺风顺水躺着都能赚钱的红利时代已经远去，CFO发展中心认为，解除永续增长“封印”的底层逻辑是：以终为始，破局突围。
2022年2月24日晚间，CFO发展中心与SAP举办了以“智慧财务如何推助集团企业新业务单元的快速盈利与倍速发展”为主题的第16期《财道中国》直播活动。
本次直播特别邀请了西安交通大学管理学院副院长田高良教授，德勤咨询战略与运营资深合伙人、德勤咨询国有企业改革领导合伙人杨颖女士，SAP大中华区数字核心资深方案架构师任映羲女士，三位嘉宾分别从不同视角剖析企业新业务单元的业财整合经验及风险关键点，帮助企业实现第二曲线的构建，并为CFO的战略决策与经营财务赋能。
伴随全球竞争持续加剧，众多企业选择并购作为寻求营收快速增长和提高股东价值的方式之一。为实现某项并购交易的最大预期效益，如何计划和部署并购后的整合，将直接影响收购方和被收购方的运营效率和整体协同效益的实现……对于正处于成熟期的企业而言，找到第二曲线的增长点是至关重要的契机，也是企业进入下一个轮回中的前期铺垫，而财务在此过程中如何发挥对业务快速增长的助力作用便成了决定性要素。德勤咨询战略与运营资深合伙人、德勤咨询国有企业改革领导合伙人杨颖女士，在分享中将并购整合设计概括为五个关键要素：以终为始、保障有力、业务持续、文化融合、协同效应。她指出，尽早制定并购后整合的蓝图与计划，是企业保障并购真正成功的前提条件。不可否认，在并购整合的过程中，财务部门面临着来自内部和外部的多重挑战。谈到外部挑战，我们首先想到的就是市场进入策略，市场进入策略如何影响财务支持，转移定价，汇率结算以及其他财务工作？在外部报告要求层面，分部报告是否有变化?基于税务策略与税务协同要求，是否需要设置新的法律实体汇报体系？内部挑战就更多了。在计划、预算与预测层面，财务要思考如何为末期制定预算，什么时候明确新的年度预算流程，什么层级的整合性预测可以最快到位等等；在风险，治理与控制层面，财务要提前思考交割日所需的制度、流程与系统是否会影响新组织的整体风险环境，并做好应对准备；在财务组织结构管理方面，财务管理者要提前筹划新的财务组织应该配备哪些人员、工作地点怎么安排；在协同预期上，财务如何实现预期的协同目标并协助其他部门完成其对应的协同目标？财务在协同价值评估中扮演什么样的角色？在流程与系统的简化方面，被并购方的哪些流程和系统应该保留？是否应该部署一整套标准化的流程与系统？在内部报告的复杂性上，并购后的公司是否有能力提供管理新的商业模式所需的各种报告呢？在诸多内外部挑战的压力之下，财务的角色似乎变得更加富有立体感，财务不仅是并购整合的先行者，也是变革管理的推动者，同时更是风险防控的守门人。杨颖女士将并购整合的财务相关工作分别配置到了三个时间段内，分别为交割前3-6个月、交割后100天内、交割后100天后~2年，其中，中间阶段（也就是交割后的100天以内）是财务的关键风险点所在，因此也是财务在整个被并购整合过程中需要重点关注的阶段。在交割前的3-6个月，这是实施交割前财务进行准备工作的阶段，在这个阶段财务应该把并购整合的近期目标植入进去。首先，应该明确投资者对目标企业财务管控运营模式的需求，同时，要审核股东合作协议与财务管理相关条款或约定事项，并根据合规性要求，完成各个财务子职能在Day 1之前的财务准备工作。交割后的黄金100天，这是财务整合平稳过渡期，也是决定并购整合成败的关键阶段，在这个时期，财务应该把并购整合的短期目标一一落地，为后期工作的推进做好良好铺垫。首先要制定财务整合100天计划，并视情况设计和确定TSA（过渡服务协议）退出方案；同时，搭建衔接体系，制定和设计新公司在不同阶段的财务管控模式，并按收购企业要求完成新公司预算、分析及管理报告要求；当然，控制风险十分重要，财务需要梳理资金审核权限，明确管控要求，处理原公司债务及税务遗留问题；其次，财务要能够解决财务关键职能部门在整合过程中的风险和问题，协调与其他跨职能部门的沟通，以确保串联高效；最后，应该明确会计政策及准则转化要求，确保完成关帐、报表以及合并。交割后的100天后~2年，这是财务完成整合提升的过程。在这个阶段，财务应该系统制定中长期目标，在顶层设计、管理融合、绩效提升、组织高效和系统整合等方面打好持久战。为了确保并购交易过程中的组织价值得以创造和保护，德勤提出了财务六大核心驱动要素，用以协助首席财务官快速、成功地完成并购整合：依托运营财务、业务财务和专家财务创造价值，借助流程制度、组织人员、信息系统来行使财务职能。杨颖女士表示，财务在并购整合活动中应该持续发挥影响力，不仅在业财融合方面全面性地推动产业协同，而且在高效组织方面应该系统性地推动整合进程，同时，在标准化流程方面更能规范性地推动管理融合。不知道您的企业管理者是否做过这样的思考：在一个企业中，到底是谁在对企业的业绩负责？企业的市场销售部门往往主攻企业的规模增长和新业务拓展，研发部门则专注于研发新品、打造爆款产品，而生产部门则常常聚焦于成本优化和供应链管理……各个部门似乎都在各司其职地为企业的业绩提升负责。然而，如果将观察视角拉到更为宏观的层面，财务是可以看到整个企业运营状况、获取企业全链条数据支撑、洞察数据背后趋势的这样一种特殊角色。因此，我们可以说，财务可以运用现有的数据发现企业在未来存在的机会，换言之，财务的职能属性为挖掘企业更多新的增长点提供了无限可能。财务若想助力集团企业实现业绩提升和倍速发展，规模增长、运营提效和风险规避三个要点需要重点关注。规模增长是指与并购和销售增长相关的环节，如投资策略的制定、并购对象的选择、尽职调查、税务筹划、并购后整合，数字化营销、广告设计与投放、产品组合策略及定价的设计、渠道策略设计及选址的考量、客户关系管理及会员体系搭建等等。运营提效是指与供应链管理、成本削减、资产优化相关的环节，如采购模式优化、供应链平台、物流管理优化、仓储管理优化，成本机构分析、运营成本削减，资产评估、设备管理、资金管理、资产剥离及退出等。风险规避则是指与风险和法律相关的环节，如风险管理、网络安全、危机处理，诉讼、舞弊等等。需要重点关注的是，在财务三大重点关注要点之下，集团企业若想实现业绩提升和倍速发展，四个底层逻辑的把控非常重要，包括业绩支持、数字驱动、组织转型和人效赋能。值得一提的是，在经营活动分析中，财务在分析框架设计时，德勤管理咨询提出的企业价值地图（EVM）方法论值得企业CFO进行思考和借鉴。CFO可以借助企业价值图（EVM）方法论来设计整体分析架构，其内容涵盖经营活动分析的方方面面，包括分析主题的设计、分析指标和分析维度的梳理，并且可以形成分析模型并在系统中进行固化和应用。数字驱动应该从“后见之明”，逐步发展到“洞察分析”、“先见之明”，最终达到“智能化和自动化拓展”的终极目标。
——德勤咨询战略与运营资深合伙人
德勤咨询国有企业改革领导合伙人
杨颖女士
此外，数据分析与决策支持仅能够反映历史是远远不够的，领先企业不仅要清楚地了解财务绩效，而且要清楚了解影响财务绩效的运营/商业驱动因素。也就是说，数字驱动应该从“后见之明”，逐步发展到“洞察分析”、“先见之明”，最终达到“智能化和自动化拓展”的终极目标。在人效赋能方面，杨颖女士提出了一个很有意思的观点，企业应该构建有针对性财务能力要求并注入数字化DNA，在构建财务团队的过程中，制定财务人员数字化DNA的培养策略，从原来仅仅关注知识技能、工作经验等硬性条件，过渡到可以真正看到财务人员未来的发展可能，即“冰山”下面的能力素质、潜力和动机。据贝恩公司《2021年全球并购市场报告》统计，目前在全球经济运营中有超过 40,000 家跨国公司， 约 250,000 家海外联营公司经营跨大陆业务，通常通过合并或直接收购业务、外商直接投资（FDI）、以及合资企业的方式实现增长。在2020年，全球企业共签署超过28,500桩并购协议，交易总额达到2.8万亿美元。SAP大中华区数字核心资深方案架构师任映羲女士表示，企业在迅速发展的过程中，不可避免地会有并购动作或产生新的业务单元，而企业信息化架构的搭建自然就成了支持新业务单元快速发展、保证企业多元化增长的关键环节。基于业务多元化及业务的高速发展，分支机构对信息系统的需求往往与母公司对信息系统的需求是完全不同的。对于母公司而言，母公司需要支持复杂的全球化环境，同时需要支持每项业务的行业特定功能，用客户定制化业务场景来建立竞争优势，此外，还需要基于稳定和完善的IT环境驱动实现最佳成本效益，而从实践层面来看，母公司往往会使用多年来开发的自定义应用程序来支持业务。对于分支机构，则需要把复杂性进行最小化来适应业务的快速变化，同时需要快速采用标准化的最佳实践、快速实施、易于学习、灵活改变，也要拥有易于扩展性来保证简单化的后期维护。此外，分支机构还要与总部协同集成，共享公司的服务和能力。任映羲女士表示，公司可以采用“双层架构”的模式进行母公司和分支机构的管理，在不影响原有业务系统的前提下支撑分支机构相对独立应用，同时又可以保持分支机构与总部的粘性。例如，总部可以通过读取分支机构的财务数据，在总部进行集团报表合并和利润分析，将分支机构的财务数据读取到总部的系统中，在总部进行集团报表合并和预算计划；总部可以通过读取分支机构的现金流数据，实时洞察分支机构的现金流状况。基于“双层架构”模式来进行的母公司和分支机构的管理，可以在不影响原有业务系统的前提下支撑分支机构相对独立应用，同时又可以保持分支机构与总部的粘性。针对客户销售订单，可以从本地销售公司发货，信息同步给总部，也可以本地销售公司接单，通过系统集成触发总部创建销售订单，并直接发货给客户。如此一来，便可以实时洞察销售公司的销售订单及执行，提升运营效率。此外，通过构建双层架构，总部和制造工厂打通业务流、信息流，提升供应链效率。当然，在双层架构之下，企业集团业务的快速上云、构建企业创新的财务管理平台、构建企业共享服务平台也是确保公司实现快速扩张、新业务模式成功实施及集团和分支机构结成更紧密联盟的关键所在。据调查，在财务转型过程中，CFO通常比较关注财务对集团战略的支持、财务成本的管理、风险和合规的管理、业务洞察等方面，而这些往往要借助智慧财务来实现，即财务借助最新的智能技术应用，敏捷适配业务发展和体系化财务转型所带来的全方位财务管理。智慧财务可以帮助财务部门降低日常业务操作的重复性劳动，将更多的时间和精力释放到真正为业务和战略带来价值的洞察分析上。在任映羲女士看来，不管财务部门应用什么样的智能技术和先进手段，从财务视角而言，最终的目的都是为了实现财务的价值创造。
CFO发展中心主任
郭良川先生
《财道中国》栏目从2021年1月的正式推出，经过了16期的精心打磨和发展沉淀，业已成为在我国企业财务管理事业发展过程中做出卓越贡献的CFO的思想阵地和展示舞台，CFO发展中心欢迎业界更多优秀的CFO参与到财道中国栏目中来，分享成功经验、为中国经济繁荣富强和企业的高质量发展献计献策。
主持嘉宾
西安交通大学管理学院副院长
田高良教授
数字经济越发展，智慧财务越重要。数字经济时代已来，我们企业和财务管理者必须要把握好数字化、网络化、智能化的发展机遇，充分吸收新技术赋予的新能量，积极进行财务转型，由高速扩张向高质量发展转变，由管控型财务向赋能型财务转变，由流程驱动向数据驱动转变，由价值守护向价值创造转变，真正完成财务人员在新时代下的新使命。
分享嘉宾
德勤咨询战略与运营资深合伙人
德勤咨询国有企业改革领导合伙人
杨颖女士
智慧财务以人为本。人驱动技术，技术赋能人类。
分享嘉宾
SAP大中华区数字核心资深方案架构师
任映羲女士
以终为始。不管什么样的技术，都是服务于管理和诉求，我们财务人员应该一起更好地学习和拥抱更多的可能性。
文末福利：近期，SAP联合德勤发布白皮书，探讨企业财务管理者如何选择和利用智能技术来提高生产力和速度，从而实现快速增长和盈利。点击文章底部“阅读原文”，马上下载！
美工 | 陶立宇
技术 | 袁 园
定稿 | 郝新华
官方微信
