随着大数据、人工智能、云计算、物联网、区块链等新兴技术的不断发展，加之国际政治经济环境的复杂多变，当今世界正处于百年未有之大变局。企业面临的经营环境也越来越复杂，从生产到生活，社会各个领域都发生了颠覆性的变化，尤其在财务管理领域。企业的财务已经从传统事后的核算、记账、算账、报账的传统职能，向前后端延伸到更多企业价值创造的智能领域中去。

参加本期直播的四位嘉宾为财道中国栏目点赞

可以肯定地说，财务“数豆子”的单一职能已经无法满足快速发展的企业对财务管理提出的新要求，财务转型迫在眉睫。但转型也并非易事，而大体量的集团企业，其财务转型在实施落地过程中更是难上加难。那么，大型集团企业财务转型的“头绪”究竟如何梳理？财务部门如何突围，以实现CEO所期望达到的“价值创造”？在实操层面，业务与财务的协作之中，到底谁应该主动去融合谁？

财务转型的概念

财务转型是指，企业在复杂多变的经济环境中，为适应企业生存和长期发展的需要，以战略性财务为导向，在加强现有财务管理工作的基础上，通过前移财务管理工作，全面参与企业战略管理、市场营销以及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控。

在张丽英女士看来，财务转型有两个至关重要的关键词，那就是“前移”和“全面”。她认为，企业财务转型的目标是有效支撑企业经营活动的全过程，从而实现从由原来的以核算为重点，向资源整合、决策支持和价值管理为重点的财务管理转变，并且在这一过程中，财务部门要引导和协助相关部门对经营活动进行全过程的价值管理，实现企业经济增加值不断提升。

三个转型方向

张丽英女士曾在两家大型集团企业中从事过财务管理工作，从其过往的经验来看，集团企业财务转型的方向有三个：战略财务模式、共享财务模式、精益业务管理。

战略财务模式是指将企业的长期目标和行动，根据不同的企业价值评估方法对企业和股东价值进行评估，以便高层管理者分析不同战略对企业的长期财务影响，最终选择对企业具有最佳财务效果的战略方案。共享财务模式是将不同国家、地点的实体的会计业务汇集到一个共享服务中心来记帐和报告，结构统一，节省了系统和人工成本。而精益业务管理则是把财务延伸到业务。

四个实现

财务部门转型的方向定好了，接下来就是要实现从收益核算向收益管理转变、从数据管理向价值管理转变、从结果分析向过程指导转变、从关注可控成本向关注全面成本转变。

张丽英女士曾任职的某集团型企业已经实现了从散点式到集团财务管理模式的转变，并且进行了两个尝试。一方面，集团把一百余家的全资公司及控股公司全部归集到一个系统平台上，这其中包括很多种业态的业务，如智慧税务、零售业、智慧信息大数据等。在众多业态的复杂业务基础上，实现业财数据口径的统一成了财务转型能否继续推进的关键。集团选用了金蝶强大的系统模块功能，实现了集团对于一线数据的业、财、资的一体化和可视化。至此，集团的战略型财务已经初步成型。

另一方面，集团借助了现代管理学的ABC作业成本法，在建立健全和完善财务信息化的基础上，将ABC成本法融入其中。众所周知，ABC作业成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法来进行的统计、排列和分析的方法，其优势就是能够抓住主要矛盾、分清重点与一般级别，可以对业务和模块进行定量管理。对于已经建立起统一系统平台的企业而言，作业成本法的融入，更能够产生相得益彰的化学反应。

三个思维转变

集团企业若想保障财务转型的成功，“人”的因素必不可少。集团企业对财务人员在财务转型方面有三个“硬性指标”要求：转变思维、业财知识储备、实现财务赋能。

财务人员首先要树立正确的财务管理理念，这是适应财务转型、做好财务工作的前提。同时，财务人员应该完善知识结构，丰富经营管理的知识与技能，如此可以方便财务人员拓宽财务管理领域，拓展参与企业经营管理的广度和深度。此外，企业通过授权赋能实现财务对业务的支持以及对战略的服务，这也是考察财务人员在财务转型过程中能够适应集团企业转型趋势的重要标准。

我国著名会计学家、现代管理会计学科奠基人余绪缨教授曾表示，当今世界的商战，是一场不流血的战争。当前，随着全球不确定性因素的持续，瞬息万变的商业环境给企业的财务管理带来机遇的同时，也带来了前所未有的挑战。而在这种外界环境和企业内部环境的双重挑战下，从战略视角出发的财务管理便脱颖而出，究其原因就是，战略视角的财务管理能够驱使企业随着环境的变化而做出相应的调整，也就是我们所说的“顺势而为”，这对于处于激烈商业竞争环境中的企业显得尤为重要。

张丽英女士任职的一家大型集团企业，在2018年前后正值外界财务领域转型的高峰期。彼时，集团的上市财务指标披露还是由下至上的报表报送型披露方式，也就是所谓的“财务数豆子”形式。对于企业财务转型问题，张丽英女士给出的思路是：不急于转型，而是先要进行战略与财务结合的诊断。财务要想支撑战略，成就战略，一定要延伸到业务领域中，做精益业务管理型的财务，从战略的角度出发，同时结合财务的专业职能，破解企业的业务管理困局，这必将势如破竹。

这家集团的财务部门在张丽英女士的带领下，基于公司战略制定了集团财务转型的五年规划，从分散和核算型财务体系到集团决策型财务体系，真正实现了跨平台服务对接、跨平台引流获客的“业-财-资-税-银”多元化财务管控体系，不仅实现了“业务-财务-资金-税务-银行”的数据一体化，而且实现了自动核销、自动制证、自动开票、畅连支付的便捷体验。

谈及财务转型话题时，刘伟先生介绍，企业的财务转型分为“自上而下的渐进式”和“渐进式融合”两种实现方式。那些业务快速扩张的企业，更多的会采取前种方式，但这种方式有个无法回避的弊端，就是财务部门在整个过程中会显得比较被动。

然而，不管企业的财务转型采取哪种方式，落地的平台都会面临两个相同的挑战：业务和财务衔接时的口径一致问题，以及多个系统的打通问题。

在企业加速财务数字化转型的过程中，业财一体化是必要一环。业财一体化，不单单是系统的问题，也不单单是IT建设的问题，而是一个把财务向业务端去延伸的过程，保证业务数据的正确性是业财一体化的初衷。在这个过程中，无论财务与业务并驾齐驱，或者是财务走到业务前面一点，都是可以的，其最终的目的是要把财务的价值体现出来。

业务与财务“注定”要融合

在财务转型和业财一体化的过程中，财务BP应运而生。作为财务与业务之间的桥梁，用财务的专业知识帮助业务解决问题，这是财务BP的根本价值。

张丽英女士曾经主导过一个项目系统模型的搭建全过程，从项目启动，到定价、审价等等无数个中间过程，再到最后的决算、用经营支持结果，全流程走下来，张丽英女士更加坚定了一个观点“业务和财务一定要融合，一定要支持经营，一定要支持战略落地。”

谁融合谁，是定位的先后？

既然业务与财务注定是要融合的，那么，是财务主动去融合业务？还是业务主动融合财务？双方融合的过程中是合作关系？监督管理和被监督关系？还是要求与被要求的关系？

对此，张丽英女士的观点值得所有陷入这种“观念困局”的财务人和业务人深思：在企业的生命周期过程中，是先有业务，而后是财务，换言之，企业的运营先有业务、业务逻辑与业务链，而后紧跟着的才是财务，这是一种“业务逻辑的先后”，而不是“定位的先后 ”。不是孰轻孰重，而是天然顺序的差别，两者有本质的不同。

简言之，财务与业务的关系可以简单概括为：二者是合作关系、以财务技巧赋能业务KPI、财务成为总指挥。值得一提的是，这其中的“总指挥”，并不是说财务要去指挥业务下沉落地，而更加强调的是一种“牵头者”的角色定位。

当然，财务BP也可以说是一种财务组织形式的创新，其既要作为财务业务的桥梁存在，又要协助业务做一些事情。在刘伟先生看来，财务在参与到业务中的过程中，一方面要体现财务的专业优势，实现财务管理的“前端化”，另一方面也要体现出根据业务来实时调整的“定制化”特性。

转型和变革应该以持续盈利为目的

当然，我们前面所讲的望闻问切也好，对症下药也罢，其终极目的说到底，都是为了企业能够持续盈利，这又跟我们财务战略要围绕企业的战略先行，形成了逻辑自洽。

不可否认，在项目落地的过程中，财务部门不可避免的要站在财务的视角重新回归到财务上。张丽英女士表示，“通过可视化的数据工程门户，我们财务和CEO最后的目的一定是要知道项目的实际收款是多少，项目的利润率是多少，以及项目的利润同比情况。”

在刘伟先生看来，在财务转型的过程中，财务管理的本质并没有发生变化，只是被不断地聚焦和深化了，在这个聚焦的过程中，财务在速度、深度、广度、精度上被一次次地提升。

值得一提的是，在此过程中，集团企业的财务转型可以从三个方面着手，第一是共享组织的重塑，第二是流程的重塑，第三是绩效的重塑。财务的变革与转型，影响着企业对行业趋势和企业未来战略的判断，而企业的变革力与创新力又是企业未来竞争力的绝对体现。

然而，万法归一，所有的变革与创新，改进与完善，都应该以为企业构建一个持续盈利、持续发展的系统为终极目的，这也是企业存续和发展的最终意义所在。

主持和点评

李百兴教授

首都经济贸易大学华侨学院院长

• 业财融合，不是让财务人员变身业务人员，而是要深入了解业务部门的痛点，以便更好地发挥管理职能，为企业进行价值创造。

• 在未来，财务人员应该宏观视角和微观视角并行，既要拥有战略眼光，当好CEO的得力助手，了解企业内外部环境以及国际国内政策变化，也要在精益业务管理方面做到精细化和深度挖掘。

专家点评

刘伟先生

北京金蝶资深顾问

• 财务在参与到业务的过程中，既要体现财务管理的“前端化”，也要体现依业务而“变”的“定制化”。

• 企业在进行管理信息系统落地时，可以采取以下三个思路：第一，经营的计量、业务获利能力的评价；第二，业务的预测；第三，数据的挖掘。