正是春暖花开的季节，午后的阳光暖照。在CFO研究院会议室中，坐在我们面前的这位为教育事业、财经工作奋斗大半辈子的优秀财务高管，此刻正拿着笔认真地在我们的采访提纲上做着标注。这个不经意的细节恰好反映出这位优秀的财务总监在其职业生涯里的工作态度——认真、严谨、负责。他就是此次CFO研究院的访谈对象——原北京能源投资（集团）有限公司（以下简称“京能集团”）CFO刘国忱。初见刘总，和蔼可亲、逻辑缜密的他，仿佛是我们许久未见的师长，我们的话题就从财务高管应具备的能力谈起。

品质决定卓越

当我们能观山，我们已远离了山；当我们能看海，我们已远离了海。在专访中，刘国忱刘总以一个已经退休的“过来人”视角，结合自身几十年的工作经验与总结，给我们分享了一名优秀CFO应具备的财务职能和核心能力。

刘总从四个方面进行了总结——精通业务、管理财务、统筹发展战略和协调资源配资，这四大能力是CFO能够安身立命并且影响公司发展的重要因素。同时，CFO要对公司的整体资产状况了然于胸，“有多少资产用于发展、有多少资产用于正常运转，有哪些资产用于资本运作，必须熟记于心。”刘总认为，企业发展到一定程度不仅是资金管理，更重要的是资产管理，会涉及到资产证券化、股权融资、以及在资本市场上找到更持久、更稳定的金融资源，这对很多企业的财务人员尤为关键。刘总还指出，有些CFO在这些方面表现较弱，可能是意识不强、能力不行，也可能是对于跨业管理没有欲望，对企业整体把控不够，这些都影响着企业的整体战略布局以及未来的发展方向。

刘总认为，作为一个卓越的CFO，其专业素质及责任精神尤为重要，一定要有遇事不怕事、敢于承担的精神，以及创新的激情、敏锐的企业家思维，同时要兼具较高的财务情商与表达能力，不做接受参与型的CFO、而要做主动影响型的CFO。

财务转型价值创造

财务共享中心是企业集中的管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运转模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。在谈到财务共享中心这一话题时，刘国忱刘总形象地把财务共享中心比喻为人的心脏，“人体为什么有力量? 血液进入心脏，由心脏重新用动力压力来进行输出配置，它不是均衡配置，而是身体哪个部位运动，血液就去那里。”正如财务共享中心会把一个分散的业务、分散的利润创造单元连成一个有机整体，形成忙闲结合、内生资源的有机配置，其核心理念就是将复杂的事情简单化。

刘总说：“财务共享中心在理论上、功能上都非常重要。企业的财务公司与共享中心如同机器人，表面看是独立运营，实际上没有神经连接，也没有血液循环连接，更没有氧气，而财务共享中心解决的问题是把机器人打通血脉，让其在企业中有效健康运转。”

企业的资源分为外生资源和内生资源，内生资源就是企业创造的现金流，企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展能力。刘总说：“财务共享中心在企业中的价值和意义重大，财务共享中心也为企业价值挖掘发挥了不可替代的作用。一些财务公司暂时不需要的现金流、与缺乏资金的财务公司实现外部功能辅助，闲忙搭配、形成配置。这就是企业的内生资源和外生资源的有机结合。”刘总还表示，重要的内生资源就是现金流。要把不创造价值的僵尸企业，不良的资产切掉，形成优化配置。有了共享中心靠自身的资源，取之于企业用之于企业，内源融资和外部融资结合在一起就把企业急需的问题解决掉了。

谈到建立共享服务中心的经验，刘国忱刘总介绍说，“为什么很多企业财务共享中心做的不好呢？原因在于领导层没有重视起来，对于共享服务中心的认识还不够，另一方面是财务人员固有的散漫惯性思维，加之建立者本身没有把财务共享中心捉摸透彻，就仓促的成立共享中心，制度和软件都没有解决对接好，日常调整也没有能力去做。”按照刘总的思路，建设财务共享中心是企业财务转型最有效的模式。需要获得管理层对项目的支持，要有完整的规划，要看企业的基础是否适合建立这个服务中心。同时，刘总还表示：“想要做好财务共享中心，需要把四个词语理解透彻——高端启动、专业策划、系统响应、利益共享。在此基础上，把大家的习惯潜移默化地形成大家共同遵守的企业文化，这才是建立财务共享中心的本意。”

优秀的人往往可以透过事物表面看到本质，刘总说：“财务共享中心的建立，在一定程度上会消减过半的财务人员，而财务总监有了这个共享中心，对其专业技术、管理能力等方面的要求都会弱化，做财务总监的门槛也相对较低了。这就需要CFO具有无私宽广的胸襟，更不要以一人之位来考虑财务共享中心。”

业精于勤 行成于思

访谈接近尾声，我们还请刘国忱刘总介绍了其个人经历以及职业发展历程。财政金融出身的刘国忱，1986年在大学任教，工作第二年就提升为教育主任，1992年破格提升为副教授。从十年的东北财经大学任职经历到京能集团CFO，刘国忱把他称作职业生涯中最重要的两段历程。刘总深有感触地向笔者说：“非常感谢京能集团的历程，我收获了财务公司，打造了第一个平台。京能集团清洁能源公司在香港上市后，后勤服务平台、招投标平台、零配件统购平台都是我和团队共同打造的。同时推行了财务分析制度、财务总监制度等管理制度，给集团可持续发展创造了价值。”的确，刘总初到京能集团时企业资产有两百多亿，而到他离任时京能集团的资产达到了两千多亿，净资产也从80多亿上升到五六百亿。

今天的刘国忱刘总，有着无数的头衔与光环，包括博士、教授、财务公司董事长、国际财务领袖人物等等。他说：“今年我算正式退休了，人生每一个阶段的需求都是不同的。近年来，名利需求对我来讲都不是最重要的，最重要的是精神和时间的自由，能够在一个面上发挥作用而不只是在一个点上，能够把我多年积累的专业知识得到共享。”

不过即便退休，刘总也是退而不休，依然闲不下来。他要做一些自己喜欢的事，比如在企业财务模型设计、在产融结合等方面，他还会继续思考，提出方案；同时他也会为更多需要提升资本能力、金融能力的企业做好咨询服务。对于刘总来说，赚钱与否都是次要的，关键是能通过帮助他人，得到别人的尊重和认可，实现自身价值，发挥余热。

严格的家教、独立的人格、吃苦耐劳的敬业精神以及严谨负责的工作态度，这些优秀品质铸就了他取得现在的成就。穷则独善其身，达则兼济天下。这位在财务工作岗位辛勤耕耘了四十多年的优秀高管，或许正在创造着自己职业生涯的“第二春”。我们也盼望着他能继续在财务领域里自由徜徉、破浪乘风，分享自己、成就他人。